我是疯子 我怕谁？

姓名

约翰·钱伯斯（John Chambers）

职务

思科（Cisco）CEO兼总裁

出生年月

1949年8月23日

出生地

美国弗吉尼亚州查尔斯顿的Kanawha河畔

教育背景

1974年荣获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，1975年毕业于印第安那大学荣获金融和管理MBA 学位

职业背景

1976－1982年，在IBM做销售人员；1982－1990年，在王安电脑公司从事销售管理；1991年，加入思科，担任高级副总裁；1995年1月至今，任思科CEO兼总裁。

名言

“我认为好人才会赢”

最骄傲的事情

克服幼儿时期所患的诵读困难症后以第二名的优异成绩毕业于一所中学。

联系信息

Main Corporate HQ Cisco Systems, Inc. 170 West Tasman Dr. San Jose, CA 95134 USA (408)526-4000 (800)553-NETS or (800)553-6387

约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。

         最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。

         最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。

         19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。     如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。

         硅谷神话的另类代表

         50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。

         钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。

         在失败中学习

         思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。

         钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。

         一匹来自硅谷的狼

          1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John　Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。

         此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。

         1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。

         购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。

         钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。

         通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。

         最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。

         钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。

         领导艺术日趋成熟

         钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。

         在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。

         在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。

         几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。

         让员工分享公司的成功和挑战

          思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”

         一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。

         对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。

         钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。

         有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。

         成为“Wintelco”中的一员

         思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。

         “Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。

         比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。

         但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。

         同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员。

         全球最有价值的公司

          钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。

         互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。

         互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。

         更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。

         1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。

         2000年３月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。

         在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和ＡＴ＆Ｔ曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。到90年代中期，通用电气上升到第一位，做了4年多的霸主又被微软取代。思科取代过微软，但很快又被微软超过。一时间，微软、通用和思科（加上英特尔）之间“王位之争”成为资本市场的一道风景，当时通用电气的市场价值大约是收入的4.8倍，微软是18倍，思科是35.8倍。当然，随着技术股市场出现大幅调整，传统产业通用电气很快卷土重来。

         思科神话能否延续？

         钱伯斯被认为最擅长在困难中使企业扬长避短度过难关，就连他自己本人也这么认为。但是新世纪的这场全球性IT寒冬还是远远超越了他的经历和经验。按他的话说，美国的互联网经济正在遭受“一百年来的最大的洪灾”。出现这样的局面是事先谁也没有料到的，“对我们身临其境的这些人来说，事先也决没有什么好办法来预见到这一点”。

         当记者问他网络经济是否会重新让人激动不已时，他这样回答道：“我的父母一直教育我，要从生活中积累经验，世界上万事万物的发展有时并不能马上如人所愿，所以互联网经济的重振也许需要比我们想象的还要长的时间。”

         思科，曾经是全球增长最快的企业之一，如今也不得不与互联网公司一起承受痛苦。不仅经营亏损，销售严重滑坡，自从2000年3月以来，市值损失更是达到4300亿美元，大幅缩水至1540亿美元，为有史以来投资人所遭遇的最惨重经济损失。不仅使员工手里的股票期权形同废纸，而且严重削弱了它的收购能力。

         形势好，一好百好；形势不好，似乎什么都有问题。甚至连业界最推崇的超级复杂的信息系统，也受到质疑。思科利用互联网将供应商与合同生产商联系起来，被认为是企业未来的发展趋势。但是，“网络化组织＂也不可能抵挡住经济下滑的冲击，思科的库存照样大量堆积。由于发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，思科的生产模式未能考虑到这种结果，造成零件和产品积压。很快，库存的增长就超过了销售额的增长。结果当经济疲软令企业购买支出近乎停顿时，钱伯斯意外地发现公司竟有数十亿美元的库存。

         2001年4月，曾经发誓永远不裁员的钱伯斯，这一次无力回天。他痛下狠手，不但把22亿美元过剩库存进行了销账处理，并裁员18%，也就是8500人。是当年王安时数目的两倍多。毕竟，美好的愿望永远无法战胜残酷的现实。

         2002年，《商业周刊》发出质问：思科神话能否延续？对思科持怀疑观点的人越来越多。他们认为，思科在网络热潮中成为产业的执牛耳者，不过是机遇使然，绝不可能重演。当然，从积极的一面看，思科公司拥有191亿美元的现金和等价物，超过其竞争对手阿尔卡特、朗讯科技和北电两倍多，而且不欠任何债务。因此从长远看，可以实现年平均15％到20％的收益增长率。但是，过去排队到思科购买设备的企业其开支已经大大缩减，许多电信企业负债累累。即使经济衰退结束，低迷的局面还将持续一段时间。公司员工也信心动摇。一名高级副总裁说：“一家小规模的公司，转向新兴市场是很容易的，要做大也很容易。但是在思科，要做到这些是不可能了。”

         不过，无论是私下里，还是在公开场合，53岁的CEO钱伯斯一再强调思科公司仍然“有能力改变世界”，年收入增幅可继续保持在30％以上。他指出，从IP语音通讯到无线联网，从网络存储设备到光纤设备，各个新兴的市场均充满了无限商机。

         有人指出，1995年出任思科CEO的钱伯斯是否有能力解决好成本控制和裁员这两大问题，还需要进一步观察。钱伯斯本人则一如既往地对自己的能力和公司的未来充满了信心，“我们要学会应付各种复杂局面，而且各种复杂局面对我们来说不仅仅是问题，同时也是机会，只要我们坚持我们的目标，即使在最困难的时期我们也能从市场中取得我们所想获取的收获”。

         他说：“过去一年发生的事情为我们敲响了警钟。只要我们能够做出正确的决定，我们的未来将是非常非常光明的。思科一定能够再次脱颖而出。”